【クライアントの状況・背景】 経営陣と現場の目線を揃える中計策定支援

本格的な中計策定経験も、共通言語もないところからの出発

クライアント企業は、大手グループの企業再編により新体制が発足した企業でした。しかし、再編後の現場は、「方針は親会社の指針が重視される」「次から次へと舞い込む案件対応を重視」といった事業上・組織上の特性を前提に、管理職がマネジメントよりも現場の運営を重視しなければならない構造となっていました。
一方、経営陣は「このままでは変われない」と感じており、「次の成長」に向けて、自ら先のことを考え動ける組織づくりを志していました。ただし、事業の見通しや戦略づくりのノウハウは社内に十分でなく、現場からも「なぜ今、中計なのか」「なぜ大きく成長しなければならないのか」といった戸惑いの声が上がり、経営と現場の間には、目線のギャップが生じていました。

【P&E流アプローチ】 “理”から始め、“情”でつなげる

数字と感覚、経営と現場のギャップを埋める共創のプロセス

P&Eがまず取り組んだのは、「全社の現状をファクトで”見える化”する」ことでした。事業ごとの収益性や市場性、コスト構造を再整理し、感覚ではなく数字や事実を起点に、各部門の業界内でのポジションや課題・成長余地を把握できるようにしました。
さらに、部門長や担当者への丁寧なヒアリングを重ね、「何に強みを感じているのか」「どんな未来を描きたいのか」「将来、どこで成長していきたいか」「従業員にどのようなメリットを感じてもらいたいのか」といった言葉になっていない情熱をすくい上げていきました。
こうして、トップの構想と現場の肌感をつなぐ“翻訳者”として、理と情の両輪で全体構想を形づくっていったのです。中計は構想だけにとどまらず、アクションプランまで落とし込み、各部門が具体的に「動ける計画」として設計しました。

【成果と変化】 中計があるから動ける組織へ

クライアント企業では「中計があったからこそ、自分たちで動けるようになった」といった声が現場から自然に上がるようになりました。「現場が語れる計画」が、組織を動かす共通言語になったのです。
また、従来は親会社依存だった意思決定が、「自社としての軸」をもってなされるようになり、現場からの提案や横連携の動きも加速しています。
さらには、中計そのものが対外的な信頼の証となり、営業資料や中途採用面談でも「自社の未来像」を語るためのツールとして活用され始めています。「ファクトで支えられた計画」と「情熱で動かす現場」、その両方が揃ったことで、中計があらゆる場において“自分たちの言葉で語れる計画”として浸透し始めたのです。

P&Eだからこそできた、3つのこと

• “属人的な感覚”の構造化と言語化： 経営と現場の視座を揃えるため、定量・定性の両面から事業の実態を可視化
• 「机上の中計」から「現場が語る中計」へ： 部門の想いや強みを起点に、現場を巻き込んだ共創プロセスをリード
• 「借り物の論理」から「自社の軸」への転換を支援： 自社視点での未来構想と判断軸の確立を支援し、意志ある組織づくりを後押し